Zostaw nam swojego @ a będziemy Cię na bieżąco informować o nowych artykułach oraz ciekawych wydarzeniach ze Świata Coachingu.


Obszary


Umiejętność przywództwa jest stawiana na najwyższym poziomie kompetencji managerskich. Nad czym trzeba pracować, kiedy ktoś chce zostać rzeczywistym przywódcą, a nie tylko mianowanym?



Performance Leadership

Podstawowa grupa kompetencji składających się na przywództwo, to umiejętność wpływania na ludzi w taki sposób, aby wykonywali swoją pracę efektywnie. Jest to nazywane angielskim terminem performance leadership. Są one absolutnie niezbędne managerom, ale przywódcy też powinni umieć po nie sięgnąć, aby organizować i usprawniać pracę swoich zespołów. W tej grupie znajdziemy takie umiejętności, jak: rekrutacja (rozpoznawanie kompetencji miękkich i twardych podległych ludzi, dobór odpowiednich ludzi do zespołu, delegowanie zadań zgodnie z profilem kompetencji, instruowanie i stawianie celów rozwojowych, etc.), komunikacja (komunikowanie i wdrażanie wartości i zasad, stawianie celów i zarządzanie poprzez cele, planowanie, zobowiązywanie, motywowanie, radzenie sobie z oporem i obiekcjami, etc.), monitoring (obserwacja i zbieranie informacji, raportowanie i kontrola, etc.), uczenie (udzielanie feedbacku, coaching, mentoring, czasem również szkolenia), wzmacnianie (ocena, kara i nagroda, ścieżki kariery i awanse oraz zwalnianie pracowników).

Team Leadership

Dużo większym wyzwaniem dla lidera są umiejętności związane z budowaniem i zarządzaniem zespołem ludzi, czyli team leadership. Kluczowym elementem jest w tym przypadku zrozumienie, że każdy zespół ma swoją specyficzną osobowość, która nie jest prostą sumą osobowości poszczególnych ludzi. Osobowości osób razem tworzą unikalną dynamikę i system, który, podobnie jak poszczególne osoby, posiada swoje fazy rozwoju, kryzysy, swoje ciemne i jasne strony.

W jaki sposób być liderem zespołu? Jak utrzymywać zespół w takim stanie i w takim sposobie zorganizowania albo unormowania, by zespół ten działał jak najbardziej efektywnie i jeszcze do tego, żeby ludzie mieli motywację i przyjemność płynącą z pracy w tym zespole? To wymaga znacznie wyższego poziomu kompetencji, które wiążą się ze rozumieniem interakcji pomiędzy ludźmi. Bardzo często managerowie, którzy aspirują do tego, aby stać się liderami zespołów, a nie tylko managerami zespołów, myślą w następujący sposób: dlaczego miałbym się wtrącać i ich jakoś ustawiać, przecież to są dorośli ludzie, powinni sobie sami poradzić w pracy zespołowej. Normalna grupa 12-osobowa, co jest optymalną liczbą osób w zespole, przechodzi kolejne fazy formowania zespołu. Najpierw, ludzie pokazują innym taką twarz, którą chcą pokazać, czyli krótko mówiąc: grają, zakładają maski. Potem od czasu do czasu maski opadają w momencie konfrontowanie się z konsekwencjami i ryzykiem związanym z podejmowaniem decyzji, trudnych sytuacji i wyborów, odmiennością postaw i stylów myślenia członków zespołu lub szefa, etc. Wtedy zaczyna się walka, tak zwany storming. W tym momencie grupa wchodzi w obszar konfliktu, co jest początkiem wypracowywania prawdziwych reguł, określania kto jest kim w zespole i jakie budowane są relacje oraz zasady bycia i pracy w tym zespole. Nie zawsze reguły wypracowane w takiej walce sprzyjają uformowaniu dobrze współpracującego zespołu. Czasami walka prowadzi do utrwalonych podziałów i konfliktów. W tym momencie od lidera wymagana jest umiejętność zarządzania sytuacją konfliktową w taki sposób, żeby ludzie się nie przestraszyli, wycofali i udawali pozorną harmonię, tylko rzeczywiście potrafili wyciągnąć z tych konfrontacji lekcję. Dobry lider potrafi przeprowadzić zespół przez sytuację konfliktową tak, by rozwiązanie było w kategoriach win win, zamiast - jestem mocniejszy, a Ty słabszy, więc dzisiaj Ty musisz zrobić to, co ja ci każę. Pod dobrym liderem zespół uczy się szukać takiego sposobu, żeby wszyscy byli włączeni, by każda kompetencja i każdy punkt widzenia był włączony do zasobów zespołu.

Pierwszym zadaniem lidera jest otworzyć komunikację tak, by ludzie nie obawiali się mówić otwarcie. Niestety, nie jest to łatwe, a jeśli się uda, to szybko przychodzi kolejny etap dorastania zespołu, który jest znacznie trudniejszy. Mianowicie, jeśli otworzymy komunikację, to wypadają tak zwane "trupy z szafy". Uprzednio ukrywane negatywne emocje i animozje, różnice zdań i sprzecznych oczekiwań. Jeżeli lider nie potrafi poprowadzić zespołu tak, aby w sposób konstruktywny i partnerski rozwiązywać konflikty i spory w zespole, lęk przed konfliktem ponownie zamyka komunikację i członkowie zespołu wracają do udawania pozornej harmonii. Umiejętność radzenia sobie z konfliktami w zespole polega na zbudowania u wszystkich członków zespołu odważnej i otwartej postawy w obliczu konfliktów. Polega ona na tym, że nie atakujemy siebie nawzajem, ale atakujemy problem. Stawiamy pytania, aby dowiedzieć się, jakie cele i motywacje stoją za żądaniami i zachowaniami naszych kolegów, wspólnie definiujemy kryteria, które muszą być spełnione, aby cele obu stron zostały osiągnięte, szukamy możliwie najlepszego rozwiązania, które godzi różne punkty widzenia. Siłą zespołu jest różnorodność punktów widzenia, talentów, doświadczeń i ta sama różnorodność jest też jego słabością, bo nie ma łatwej zgody, co do sposobów działania. Jeżeli uda się twórczo podchodzić do konfliktów w zespole, czyli zamieniać burzę nerwów w burzę mózgów - w wyszukiwanie najlepszych możliwych rozwiązań, to taki zespół staje się zespołem zintegrowanym i twórczym, a zatem firma staje się bardziej innowacyjna i konkurencyjna.

Kolejnym zadaniem w budowaniu zespołu jest angażowanie ludzi oraz budowanie odpowiedzialności również za efekty pracy innych członków zespołu. Lider musi umieć poradzić sobie z brakiem prawdziwego włączania się i zaangażowania swoich ludzi we współpracę zespołową. Często ludzie skupiają się tylko na własnej pracy i unikają odpowiedzialności za pozostałych członków zespołu. Taka postawa wydaje się nawet naturalna i oczywista, ale nie tworzy ona zespołu, tylko grupę osób pracujących w tym samym pomieszczeniu. To unikanie zaangażowania często opiera na myśleniu, że nie warto mieć własnych pomysłów, nie warto się wychylać, nie warto udzielać feedbacku kolegom, ponieważ nie jest to dobrze widziane, a nawet może prowadzić do odrzucenia. Lider potrzebuje umiejętności włączania ludzi do pracy w zespole, do dzielenia się pomysłami i wzajemnego inspirowania się. Jego rolą jest również zauważanie i docenianie wkładu oraz właściwe wykorzystywanie talentów poszczególnych osób. Na tym buduje odpowiedzialność za wynik, który osiągnął zespół jako całość. Taki rodzaj odpowiedzialności przejawia się w prostych zachowaniach członków zespołu: Jeśli widzę, że ktoś popełnia błąd, to wiem, że mogę udzielić mu feedback'u i że mój feedback zostanie dobrze przyjęty. Pracując w taki sposób lider tworzy zespół zorientowany na wyniki zespołowe, a nie tylko indywidualne.

Nie każda grupa ludzi jest zespołem. Jeżeli mówimy o ludziach, którzy pracują w grupie, ale naprawdę nie wspierają się nawzajem i ich praca nie zależy nawzajem od siebie, to mówimy o grupie indywidualnych kontrybutorów. W takiej grupie zachodzą dwa pierwsze etapy, ale każdy i tak robi swoje, więc nie ma współzależności i współodpowiedzialności – nie ma zespołu. W sytuacji, gdy jesteśmy współzależni od pracy innych członków zespołu, tylko orientacja na wynik zespołowy, a nie indywidualny, poprowadzi taki zespół do zwycięstwa. Umiejętność ustawienia kodeksu honorowego zespołu, albo mówiąc bardziej przyziemnie - dobrych zasad współpracy, jest bardzo ważną umiejętnością w dzisiejszej Polsce. My Polacy jesteśmy bardzo konkurencyjni wobec siebie nawzajem i mocno indywidualistyczni. Myślenie zespołowe nie jest w naszej kulturze wspierane. Jesteśmy raczej indywidualnymi rebeliantami, a nie zespołowymi graczami.

Personal Leadership

Następny poziom przywództwa to personal leadership. Czyli osobiste przywództwo, które często bywa nazywane charyzmą. Tworzą ją kluczowe elementy postawy lidera, które sprawiają, że ludzie mu ufają, szanują, uważają za autorytet i „idą za nim”, a raczej razem z nim.

Określono 5 elementów takiej postawy. Pierwszym jest bycie przykładem - model the way. Jeżeli czegokolwiek oczekujesz od swoich ludzi, najpierw musisz oczekiwać tego od siebie. Bądź spójny – czyny głośniej przemawiają niż słowa. Następnym jest inspirowanie do wspólnej wizji - inspire shared vision. Wizja jest elementem przywództwa w zespole, ale nie oznacza to, że lider ma w głowie swoją wizję i prowadzi do niej swój zespół. Wtedy jest być może wizjonerem, ale niekoniecznie liderem. Lider musi mieć „followerów”, musi zatem sprawić, aby ludzie podążali w stronę realizacji i spełnienia tej wizji. To oznacza, że muszą w nią uwierzyć i czuć się jej częścią, muszą ją zaakceptować, a jeszcze lepiej, jeśli będą ją współtworzyć. Inspirowanie do wspólnej wizji to pokazywanie ludziom przyszłości, w której wszyscy chcemy się znaleźć.

Kolejny element postawy lidera koncentruje wokół umiejętności rzucenia wyzwania procesowi - challenge the process. Cokolwiek i jakkolwiek robisz, załóż, że możesz robić to lepiej, sprawniej. Konieczność ciągłego doskonalenia procesów, nie wynika tylko z konkurencyjności na rynku, ale jest jedną z podstawowych potrzeb ludzki – potrzebą rozwoju. Doskonalenie i zmienianie status quo wymaga otwartości na krytykę, na obiekcje, na kwestionowanie utartych, wypróbowanych sposobów.
Jak lider radzi sobie z krytyką? Jak radzi sobie z obiekcjami? Jak radzi sobie z oporem? Czy je zamiata pod dywan, czy umie je włączyć i opór zamienić na współpracę? Krytykę zamienić na pomysły, a pomysły zamienić na udoskonalenia. Tylko te zespoły i organizacje są w stanie zdobyć i utrzymać dobrą pozycję, które potrafią stale doskonalić swoje procesy i uczyć się.

Kolejny element postawy lidera wiąże się z ułatwianiem innym działania – enable others to act. Rolą lidera jest stwarzać warunki do tego, by ludzie czuli się podmiotami i dali z siebie najlepsze. Jednym z prostych przykładów takiej postawy lidera jest to, jak często mówi „ja”, a jak często mówi „my”. Jednocześnie lider zdaje sobie sprawę z talentów i mocnych stron poszczególnych osób. Potrafi zarządzić tymi zasobami i organizować pracę tak, by ludzie odnosili sukces, ale również aby się rozwijali. Dba też o to, by żeby niwelować niezdrową konkurencyjności i zazdrość wewnątrz zespołu. Dlatego ostatni element postawy lidera to - encourage the heart, zachęcaj serca. Brzmi to dość górnolotnie, ale tak naprawdę dotyczy świętowania i doceniania ludzkich osiągnięć oraz wspierania ich, gdy tracą wiarę i ulegają zmęczeniu. Jeżeli sukcesy twojego zespołu są twoimi sukcesami, a porażki twojego zespołu są ich porażkami, to taka postawa nie zbuduje zintegrowanego zespołu, podobnie jak celebrowanie jednego lub dwóch najlepszych pracowników. Sztuka zaczyna się od momentu, kiedy sukcesy jednego członka zespołu są świętowane i są sukcesami całego zespołu.

Organizational Leadership

Kolejny poziom przywództwa to umiejętność przewodzenia zmianom i wdrażanie inicjatyw wewnątrz organizacji, czyli – organizational leadership. Z jednej strony każdy lider zespołu w dużej organizacji musi ją dobrze znać i dbać to, aby zespół miał zapewnione warunki do realizacji swoich celów i jednocześnie umiał współpracować z innymi działami, które mają inne cele, często nawet konkurencyjne. Z drugiej strony organizacje (zwłaszcza w obecnej dobie) często zmieniają się i transformują, dzielą się, łączą, restrukturyzują, optymalizują – rozwijają się. Jeśli to rzeczywiście ma być to rozwój, a nie tylko zmiana – potrzebni są liderzy, którzy potrafię poprowadzić i zaangażować ludzi poprzez proces zmian. Ten rodzaj przywództwa nie dotyczy tylko członków własnego zespołu, ale złożonych społeczności ludzkich, jakimi są organizacje. Peter Drucker jest autorem powiedzenia, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. To zdanie celnie podkreśla wagę „miękkiego” elementu wdrażania zmian, jakim jest kultura organizacyjna. Organizational leadership nie tylko oznacza, że liderzy muszą ją znać i rozumieć, ale również muszą umieć wpływać na nią i aktywnie ją zmieniać i modelować.

Strategic Leadership

Ostatni, najwyższy poziom przywództwa to Strategic leadership, często uważa się, że ma głównie znaczenie na najwyższym poziomie zarządzania. Z wysokiej pozycji w hierarchii organizacyjnej patrzymy na rynek obecny i przyszły w poszukiwaniu niszy, szukamy naszej siły i zgodnie z tym ustawiamy cele strategiczne, by później kaskadować je w dół, odpowiednio zmieniać i doskonalić procesy pod te cele strategiczne. Jednakże Strategic leadership jest również bardzo ważny na średnim poziomie zarządzania i przejawia się jako umiejętność rozumienia, na czym polega nasza strategia i w jaki sposób cele strategiczne przekładają się na cele i procesy w moim dziale, za które my odpowiadamy. Każda strategia jest tak dobra, jak jej wdrożenie. To średni management jest w dużej mierze odpowiedzialny za przełożenie założeń strategicznych na konkretne działania.

Rozwój

W procesie coachingowym pomagam liderowi wzrastać na wymienionych 5 poziomach leadershipu i budować odpowiednie kompetencje. W tym celu pracuję zarówno z liderami jak i prowadzę coaching grupowy ich zespołów. Celem coachingu zespołu jest dokonanie przełomu i przekroczenie barier, które zatrzymały rozwój zespołu na jakimś etapie, otworzenie komunikacji w taki sposób, aby zespół mógł wzrastać wraz ze swoim liderem. Lider jest najważniejszym członkiem zespołu, ale bez swoich ludzi nie jest liderem. Dlatego coaching grupowy wspiera cały zespół, aby to, co jest najważniejsze dla jego rozwoju - otwarta komunikacja, umiejętność radzenia sobie z konfliktami w twórczy sposób, umiejętność wyrażania zaangażowania, umiejętność udzielania sobie nawzajem feedback'u i branie odpowiedzialności za pracę całego zespołu - było nie tylko teorią, ale praktyką, a głoszone wartości i zasady stały się codziennymi zachowaniami wszystkich członków zespołu, aby powstał wygrywający zespół.


Marek Rudziński
psycholog, coach, trener, konsultant ds. sprzedaży i strategii rynkowej
www.neuroedukacja.pl

Nasza strona wykorzystuje pliki cookies.